التنافس على التمحور حول الموظف: نظرة من منظور منظومة القيمة للقادة

تستثمر كثير من المؤسسات في تجربة الموظفين ومنصات التعلّم وبرامج الثقافة والعمل الهجين. وغالبًا ما تكون النتائج غامضة أو قصيرة الأمد. تشير أبحاث ÆVRI إلى أن السبب ليس نقص الالتزام، بل غياب وسيلة للتفكير في القيمة المرتبطة بالموظفين بوصفها جزءًا من المؤسسة بأكملها.

ثلاثة أسئلة يطرحها القادة باستمرار

• ما مبادرات الموظفين الأكثر أهمية؟
• كيف نوازن بينها وبين الأولويات الاستراتيجية الأخرى؟
• لماذا تنجح الممارسة نفسها في شركة وتفشل في أخرى؟

منظور منظومة القيمة

تدير مؤسستكم عدة منظومات قيمة في وقت واحد: الموظفين والمؤسسة نفسها والعملاء. ويحكم كلٌّ منها على القيمة وفق معاييره الخاصة. وتتحقق الميزة عندما تكون هذه الأنظمة متسقة. وحين لا تكون كذلك تظهر الفجوة في صورة قيمة مضادة: دوران وظيفي، وانخفاض الانخراط، وتراجع القدرة على التكيّف.

ولهذا فإن نسخ أفضل الممارسات محفوف بالمخاطر. فالممارسة لا تخلق قيمة إلا إذا انسجمت مع منظومات القيمة لدى موظفيكم ومع استراتيجيتكم.

موظفوكم ليسوا مجموعة واحدة

تختلف أهمية التعويضات والاستقلالية والنمو والغاية والاستقرار والتقدير والتوازن بين العمل والحياة باختلاف الأدوار ومراحل المسار المهني. والتصميم من أجل "موظف متوسط" ينتج مبادرات لا تناسب أحدًا على نحو جيد.

انتبهوا إلى القيمة المضادة

نادرًا ما يظهر الاحتراق الوظيفي وتقادم المهارات وانعدام الثقة واحتكاك التنسيق في لوحات مؤشرات الموارد البشرية قبل أن تصبح مكلفة. اجعلوها مرئية وتابعوها إلى جانب القيمة التي تخلقونها.

ماذا تفعلون بعد ذلك

• صِفوا منظومات القيمة لدى الموظفين في مؤسستكم. من يقدّر ماذا؟
• ارسموا خريطة تدفقات القيمة: الاستقطاب والتأهيل، والتطوير، والتعاون، والقيادة، والتنقلات المهنية.
• لكل تدفق، اسألوا أين يخلق قيمة وأين يخلق قيمة مضادة.
• أدِيروا مبادرات الموظفين بوصفها نظامًا متكاملًا واحدًا، لا برامج منفصلة.

تقدّم منهجية Æilus أدوات لمقارنة هذه المبادرات على مقياس مشترك.