価値がどのように生み出され、変容し、失われるかについての、実践的で透明性のある取り組み。すべての作品は、アカウントなしで閲覧できます。
価値(value)を絶対的な単位で測定する必要はありません。多くの意思決定では、利用可能な行動のうちどれが特定の主体を望ましい状態に近づけるかを判断できれば十分です。本ノートは、迅速な評価から専門家による集合的判断と実証的検証まで、複数の深さのレベルを持つ一つの方法論を提案します。 この方法論は、スコアではなく目標状態から出発し、因果関係と代替案を検証し、心理的バイアスを考慮し、実用的な意思決定カードと研究所のための研究プログラムで締めくくられます。
機能別の階層では、各部門がプロセスを所有していますが、部門をまたぎ、受け手の主体で実現される価値の流れを所有する者はいません。本稿は、管理者、プロダクトおよびエンジニアリングのリーダー、オペレーション担当者向けに、指揮系統の層を増やさずに価値の所有を明確にする方法として、Æilus v2.0 の役割とプロセスのモデルを提示します。6つの役割、必須のプロセスグループとイベント、役割ごとの成果物の割り当て、導入の道筋、そして役割の膨張、官僚主義、価値の演出(value theatre)のリスクとその防止策を示します。
OKR は方向を定め、KPI は品質を管理しますが、管理システムではすべての目標が同等に見えるため、都合のよいものや測定しやすいものが重要なものに勝ちがちです。本稿は、マネージャーおよびプロダクト、エンジニアリング、オペレーション、戦略のリーダー向けに、既存の目標の上に価値レイヤー(value layer)を設けることを提案します。各目標と指標には Æ 建ての計画価値と反価値の見積もりが与えられ、名前の付いた価値システムと責任者に結び付けられ、後に実現した価値と照合されます。目標ごとに必要な記録、8 段階の導入手順、例示、そして偽の精密さや恣意的操作への安全策を示します。
他の組織からコピーしたプラクティスは、成果を出せないことがよくあります。プラクティスは形式だけを運び、それを機能させていた価値システムまでは運ばないからです。本稿は、マネージャーやプロダクト・エンジニアリングのリーダーに向けて、プラクティスを宣言された価値仮説を持つローカルな価値システムとして定義し、ドメインポリシーの下でプラクティスがどのような場合に許容されるかを示し、プラクティス集を構築・維持するための構造を提示します。
多くの組織は指標が緑色であると報告する一方で、価値を提供する長期的な能力は損なわれています。本稿は、リーダーならびに戦略・製品・オペレーションのマネージャーに向けて書かれ、価値管理理論を通じて、KPI の枠組みの中で合理的な意思決定がなぜ価値を破壊するのか、そして生じた反価値がどのように隠れたままになるのかを説明します。価値に基づく4段階の意思決定モデルを提示し、仮想的なシナリオで例証します。
管理者は価値という言葉を絶えず使いますが、それが誰のために存在するのかをほとんど語らず、唯一の共通の尺度として金銭に頼ります。本シリーズの入門論文は、価値管理理論に基づく実務者向けの実用的な語彙を提供します。価値システム、価値の四つの形態、価値要素、反価値、価値の流れと変換器、金銭を用いない観察、視点の反転、変換器効率の式を扱い、最後に1ページの用語集で締めくくります。
リーダー、人事、戦略研究者が従業員に関わる価値について考えるための、システムレベルのアプローチです。本研究は、従業員を相互作用する価値システム(value systems)の参加者としてモデル化し、価値フロー(value flows)がどのように反価値(anti-value)へと変わるかを示し、同じ従業員施策が組織によって異なる結果を生む理由を説明します。
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