关于价值如何被创造、转化和流失的务实、透明的工作。无需账户即可阅读每一部作品。
价值(value)不必以绝对单位来衡量。在许多决策中,只需确定现有行动中哪一个能使特定主体更接近期望状态即可。本文提出一种具有多个深度层次的方法论:从快速评估到集体专家判断和实证验证。 它从目标状态而非分数出发,检验因果联系和替代方案,考虑心理偏差,并以实用的决策卡和面向研究所的研究计划作结。
在职能层级中,每个单元都拥有一个流程,但没有人拥有跨越各单元并在接收方行动者处实现的价值流。本文面向管理者、产品与工程负责人以及运营人员,介绍 Æilus v2.0 角色与流程模型,作为在不增加指挥层级的情况下使价值归属明确化的方法。文中阐述了六种角色、必备的流程组和事件、按角色分配的工件、采纳路径,以及角色膨胀、官僚主义和价值作秀(value theatre)的风险及其防范措施。
OKR 设定方向,KPI 控制质量,但在管理系统中所有目标看起来都同等重要,因此方便且可衡量的事项往往胜过重要的事项。本文面向管理者以及产品、工程、运营和战略负责人,提出在现有目标之上建立价值层(value layer):每个目标和指标都获得以 Æ 计的计划价值和反价值估计,并关联到一个具名的价值系统和负责人,随后与已实现的价值进行核对。文中给出每个目标所需的记录、八步采用流程、一个示例,以及防范虚假精确和人为操纵的保障措施。
从其他组织复制来的实践往往无法达到预期效果,因为实践只带来了其形式,却没有带来使其奏效的价值系统。本文面向管理者以及产品和工程负责人,将实践定义为带有明确声明的价值假设的局部价值系统,阐明在领域政策下何时实践是可接受的,并给出构建和维护实践集的结构。
许多组织报告的指标一片绿色，而其长期创造价值的能力却在不断侵蚀。本文面向领导者以及战略、产品和运营经理，通过价值管理理论解释：为什么在 KPI 框架内看似理性的决策会破坏价值，以及由此产生的反价值如何保持隐蔽。文章提出了一个四步的基于价值的决策模型，并用假设情景加以说明。
管理者不断使用价值一词,却很少说明它是为谁而存在,并退回到把金钱作为唯一共同的衡量尺度。本系列的这篇入门论文以价值管理理论为基础,为实践者提供一套可用的词汇:价值系统、价值的四种形式、价值要素、反价值、价值流与转换器、不借助金钱的观察、视角反转以及转换器效率公式,最后附有一页的术语表。
为领导者、人力资源和战略研究人员提供的一种系统层面的方法,用于思考与员工相关的价值。该研究将员工建模为相互作用的价值系统(value systems)中的参与者,展示价值流(value flows)如何转化为反价值(anti-value),并解释为什么相同的员工实践在不同组织中会产生不同的结果。
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