Die Theorie des Wertmanagements in fünf Konzepten

Die Value Management Theory (VMT) begreift Wert (value) als systemisches, vormarktliches Konstrukt. Er fließt, transformiert sich und degradiert innerhalb von Organisationen, lange bevor er in den Finanzergebnissen sichtbar wird. Dieser Leitfaden führt in die Kernkonzepte ein, wie sie im ÆVRI-Paper zum mitarbeiterzentrierten Wettbewerbsvorteil verwendet werden.

1. Wert (Value)

Das Potenzial eines Systems, seine Fähigkeit zur Erreichung seiner Ziele durch Zustandsänderungen zu verbessern. Wert existiert vor dem Markttausch und wird durch interne Entscheidungen über Struktur, Koordination und Ressourcen geprägt.

2. Anti-Wert (Anti-value)

Wert, der verloren geht oder zerstört wird. In Mitarbeitersystemen gehören dazu Burnout, Desengagement, veraltete Fähigkeiten, Misstrauen und Koordinationsreibung. Anti-Wert akkumuliert sich im Laufe der Zeit und bleibt in traditionellen Kennzahlen oft unsichtbar.

3. Wertflüsse (Value flows)

Prozesse, durch die Wert geschaffen und transformiert wird, zum Beispiel Onboarding, Entwicklung, Zusammenarbeit, Interaktion mit Führungskräften und Karriereverlauf. Je nach Systemgestaltung kann ein Fluss Wert verstärken oder Anti-Wert erzeugen.

4. Wertsysteme (Value systems)

Organisationen beherbergen mehrere nebeneinander bestehende Wertsysteme, etwa Mitarbeiter-, Organisations- und Kundenwertsysteme, jeweils mit eigenen Prioritäten und Bewertungskriterien. Mitarbeiterwertsysteme sind selbst heterogen: Rollen, Karrierephasen und persönliche Umstände erzeugen unterschiedliche Wertlogiken.

5. Wertkonverter (Value converters)

Die VMT nennt Wertkonverter unter ihren grundlegenden Konstrukten. In der Æilus-Formalisierung der VMT ermöglichen eine Werteinheit (value currency), Wertkonverter und Aggregationsregeln gemeinsam den Vergleich heterogener Initiativen auf einer gemeinsamen Skala. Das Value System Schema (VSS) unterstützt die visuelle Modellierung von Wertsystemen und ihren Wechselwirkungen.

Warum das wichtig ist

Das Paper argumentiert, dass Organisationen aufgrund einer theoretischen Lücke Schwierigkeiten haben, mitarbeiterzentrierte Initiativen in dauerhafte Vorteile zu überführen: Ihnen fehlt eine formale Sprache, um mitarbeiterbezogenen Wert auf Systemebene zu vergleichen und zu steuern. Ein Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn das Mitarbeiterwertsystem mit dem Organisations- und dem Kundenwertsystem kohärent ist.

Offene Forschungsfragen

• Wie lassen sich Wert und Anti-Wert in Mitarbeitersystemen quantitativ messen?
• Gelten die gleichen Muster branchenübergreifend?
• Was kann die dynamische Simulation von Mitarbeiterwertsystemen aufzeigen?

Dies sind gute Ausgangspunkte für eine Abschlussarbeit oder einen Fachartikel. ÆVRI begrüßt studentische Forschung.